Disputas entre equipes internas podem estimular ou corroer uma empresa, na ponderação de Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos. O efeito depende menos da competição em si e mais das regras que a cercam. Classificações de vendas, prêmios para a melhor filial e metas comparativas são ferramentas comuns.
A crença por trás dessas ferramentas é simples: pessoas e equipes se esforçam mais quando competem. Em parte, é verdade. Mas a competição mal desenhada também produz sabotagem, retenção de informação e clientes disputados entre áreas da mesma empresa. Leia a seguir e saiba por que essa crença merece ressalvas.
A crença de que competir sempre melhora o resultado
Na visão tradicional, colocar equipes para competir desperta o melhor de cada uma. Classificações públicas, prêmios e reconhecimento para os primeiros colocados criariam um ambiente de superação contínua. Empresas comerciais, em especial, adotam esse modelo há décadas, comparando lojas, regiões e vendedores mês a mês.
Há evidências de que a competição aumenta o esforço em tarefas simples e individuais, com metas claras e pouca dependência entre as pessoas. O problema aparece quando o resultado de uma equipe depende da colaboração de outra. Nesses casos, competir e cooperar entram em choque, e a competição tende a vencer.
Haroldo Augusto Filho problematiza justamente esse ponto: em empresas modernas, quase nenhum resultado é produzido por uma equipe isolada. A área de vendas depende de operações, que dependem de compras, que dependem de finanças. Estimular a disputa entre áreas interdependentes é incentivar cada uma a otimizar o próprio número à custa das outras.
O que a competição mal desenhada produz?
Uma rede de concessionárias premia mensalmente a loja com maior volume de vendas. Em pouco tempo, vendedores de unidades vizinhas passam a disputar os mesmos clientes, oferecendo descontos cada vez maiores para fechar negócio antes da concorrente interna. A rede vende mais carros, mas com margem menor e clientes confusos com propostas diferentes.
Há ainda efeitos menos visíveis. Equipes em disputa deixam de compartilhar boas práticas, escondem informações sobre clientes e evitam ajudar colegas de outras áreas, porque qualquer ajuda pode melhorar o resultado do rival. Como desdobramento, Haroldo Augusto Filho examina um custo raramente medido: a perda de aprendizado coletivo dentro da própria organização.
Com o tempo, a disputa deixa de ser sobre resultados e passa a ser sobre pessoas. Gestores de equipes rivais evitam reuniões conjuntas, interpretam decisões da diretoria como favorecimento e acumulam ressentimentos. O que começou como estímulo vira um conflito permanente, alimentado pelo próprio sistema de incentivos da empresa.
Como desenhar uma competição saudável
A alternativa não é eliminar a competição, e sim delimitá-la. Competir faz sentido em dimensões em que as equipes não dependem umas das outras, como qualidade do atendimento, inovação em processos ou redução de desperdício. Em dimensões compartilhadas, como clientes comuns ou recursos escassos, a regra deve ser colaboração.
Outra medida é combinar metas individuais com metas coletivas. Quando parte da remuneração depende do conjunto, ajudar outra equipe vira investimento. Em termos práticos, Haroldo Augusto Filho indica que o peso dado a cada tipo de meta comunica à equipe o que a empresa realmente valoriza. Ninguém coopera quando só a disputa é premiada.
No caso das concessionárias, a solução foi dividir o território entre as lojas e criar um bônus regional, pago quando a rede como um todo atingisse sua meta de margem. A disputa por clientes diminuiu, os descontos voltaram ao patamar normal e as lojas passaram a trocar informações sobre estoque.
Competir por fora, cooperar por dentro
A competição interna é uma ferramenta poderosa, mas não neutra. Ela molda comportamentos, define o que as pessoas consideram aceitável e determina como as equipes se relacionam. Usada sem critério, produz exatamente os conflitos que a liderança depois precisa mediar, e que custam mais do que os ganhos de curto prazo.
A leitura desse quadro permite concluir que empresas que equilibram bem essa tensão reservam a competição para o mercado e para dimensões em que cada equipe pode melhorar sozinha. Internamente, estimulam a troca de conhecimento e reconhecem quem ajuda outras áreas a crescer. O adversário, nesse modelo, está fora da empresa, e não na sala ao lado.
